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印刷廠9大常見生產(chǎn)亂象,如何科學應(yīng)對?

2021-05-13 23:03

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  印刷廠9大常見生產(chǎn)亂象

  1、前后工序的半成品或材料不銜接,我要的你不來,我不要的卻拼命過來。

  2、工廠內(nèi)各生產(chǎn)部門,半成品堆積像倉庫,生產(chǎn)不能像行云流水一樣順暢地流下去。

  3、生產(chǎn)計劃表,徒具形式,你做你的計劃,我做我的產(chǎn)品,生產(chǎn)計劃達標率低且不具威望。

  4、生產(chǎn)計劃表更動頻繁,不是追加,就是取消。

  5、緊急訂單很多,生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行,所謂牽一發(fā)動全身。

印刷廠9大常見生產(chǎn)亂象,如何科學應(yīng)對?(圖1)

  6、生產(chǎn)紊亂,品質(zhì)就跟著失控,失控的品質(zhì)返工重做,又攪亂原生產(chǎn)計劃。

  7、材料、零件或成品積壓過多,造成企業(yè)資金調(diào)度困難。

  8、無休止的加班,日日加班,人變成了生產(chǎn)機器。

  9、交貨經(jīng)常延遲,影響公司信譽。

  產(chǎn)生以上亂象的原因,主要是生產(chǎn)工作缺乏必要的制度支撐,沒有一定的標準來規(guī)范產(chǎn)品銷售、銷售計劃與生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃與物料計劃、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工等各項工作。

  往深層次來講,問題出在生產(chǎn)運作過程本身,生產(chǎn)管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能,而變成了生產(chǎn)部門的附屬單位,這是出現(xiàn)以上亂象的根源。

  因此,建立既科學又適合企業(yè)實際的生產(chǎn)管理制度,規(guī)范工作職責及具體工作流程,就成了解決以上亂象的關(guān)鍵。那么,怎樣才能做好生產(chǎn)計劃呢?

  1規(guī)范生產(chǎn)管理制度很多工廠普遍存在生產(chǎn)紊亂、生產(chǎn)不穩(wěn)定等現(xiàn)象,癥結(jié)主要來自于工廠未能建立一個運作的生產(chǎn)管理系統(tǒng),生產(chǎn)指揮中心管控力度不夠,隨意性強,隨著企業(yè)規(guī)模的日益龐大,會更加混亂,甚至形成惡習性循環(huán)的困境。

  因此需要加強制度建設(shè),自銷售部門至生產(chǎn)部門,建立健全管理制度,規(guī)范、約束大家的行為,最終建立良好的生產(chǎn)秩序,消除亂象,這些是做好生產(chǎn)管理、規(guī)范生產(chǎn)計劃編制的基礎(chǔ)。

  2產(chǎn)能負荷分析對產(chǎn)能分析、了解不足,憑經(jīng)驗擬定的《生產(chǎn)計劃表》往往與實際執(zhí)行狀況不符,《生產(chǎn)計劃表》難以執(zhí)行,生產(chǎn)管理不能發(fā)揮應(yīng)有的功能,這些就要求企業(yè)生產(chǎn)管理人員從產(chǎn)品種類、生產(chǎn)制造流程及各個過程需要使用的機器設(shè)備來綜合考慮產(chǎn)能。

  比較現(xiàn)有機器設(shè)備負荷及生產(chǎn)任務(wù),得知產(chǎn)能過?;虿蛔銜r,可對產(chǎn)能進行長期調(diào)整或短期調(diào)整。

  在未做好充分的事前計劃和準備,或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動,所產(chǎn)生的人力或機器負荷與需求不平衡時,可能的方法有:機器產(chǎn)能不足時,可考慮延長工種、工時或新增設(shè)備來提升產(chǎn)量;

  對于生產(chǎn)要素,綜合考慮成本及生產(chǎn)效率等因素,可最終決定是延長工種、工時還是新增設(shè)備。

  

  3均衡銷售計劃與生產(chǎn)計劃1、生產(chǎn)型企業(yè)按照產(chǎn)銷關(guān)系的不同可以分為存貨生產(chǎn)型和訂貨生產(chǎn)型企業(yè),前者強調(diào)按照既定計劃生產(chǎn),銷售部門依產(chǎn)品、市場狀況及銷售方法,做好銷售預估,并依此來設(shè)定最低成品存量,開展系列生產(chǎn);而后者是接到客戶訂單后,再開始安排生產(chǎn)。

  2、計劃的擬定

  (1)銷貨計劃現(xiàn)實當中,甚多的工廠,事前未有年度銷售計劃,或是有了年度計劃,銷售部門每月接受的訂單,不是超過原先的計劃量,就是與原計劃相差太大,造成整個工廠包括生產(chǎn)管理、品管、物料、生產(chǎn)及人事部門手忙腳亂,疲于應(yīng)付,最終導致交貨期拉長,產(chǎn)量無法提升,生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)大受影響。

  這時企業(yè)主管往往會責怪生產(chǎn)部門。事實上,在各類生產(chǎn)要素比較穩(wěn)定的情況下,大部分的亂象來源于沒有一個可靠的銷售計劃,進而導致無法做出一個完善的生產(chǎn)計劃,進度控制自然受到挑戰(zhàn)。

  因此,不論存貨生產(chǎn)型還是訂貨生產(chǎn)型,銷售部門每年均應(yīng)做好市場調(diào)查,并進行預估,充分考慮客戶類別、產(chǎn)品類別、訂貨類數(shù)、交貨時間等因素,擬定年度各月銷售計劃,才是生產(chǎn)工作正常開展的根本。

  (2)月計劃每個月的20日左右,銷售部門提出次月的銷售(出貨)計劃,這個出貨計劃應(yīng)考慮訂單狀況及生產(chǎn)部門的實際負荷狀況。

  月底之前,技術(shù)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部對銷售部提出的次月銷售(出貨)計劃進行評審。技術(shù)部確定技術(shù)研發(fā)(調(diào)整)計劃,供應(yīng)部確定采購計劃,生產(chǎn)管理部門提出次月生產(chǎn)計劃時,應(yīng)同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況。而銷售部門、生產(chǎn)管理部門、技術(shù)部門進行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”以確定生產(chǎn)任務(wù),此外要求生產(chǎn)部門應(yīng)留出一定的時間(一般在5%左右)空間以備追加緊急訂單。

  

  除年度、月度計劃以外,銷售與生產(chǎn)部門應(yīng)做好日計劃、周計劃,確保計劃執(zhí)行周期盡量短,以便對全局有一個更精細的掌控,出現(xiàn)問題也可及時補救。

  3、工作任務(wù)指派

  生產(chǎn)計劃確定后,生產(chǎn)部門應(yīng)以班組為單位,排定班組生產(chǎn)計劃,同一件產(chǎn)品,生產(chǎn)流程時間安排要能銜接,半成品的流動才會順暢,班組與班組間保留一定的緩沖量,以免銜接不上或堆積太多。

  4、編制生產(chǎn)計劃前準備事宜(1)物料是否齊備;(2)熟悉公司產(chǎn)品、了解產(chǎn)品加工工序;(3)材料使用途徑;(4)了解市場需求;(5)了解員工動態(tài)、機器的正常運作一級物料齊套狀況;(6)生產(chǎn)進度的有效跟蹤與控制;(7)下達生產(chǎn)指令需仔細、準確,不能少下、漏下;(8)信息需及時反饋與跟進;(9)適當考慮異常情況;(10)了解車間產(chǎn)能;(11)管理好獨立需求;(12)質(zhì)量情況及品質(zhì)控制;(13)正常情況下不能排期太緊,以考慮插入急單的情況;(14)了解產(chǎn)品、相關(guān)工藝流程、瓶頸工序、前工序采購;(15)了解物料的性能;(16)物料的采購周期及到料情況跟進;(17)合理地調(diào)配人員;(18)跟供應(yīng)倉儲部門、人員聯(lián)系,保證物料的供給;(19)與工程、技術(shù)部門聯(lián)系技術(shù)支持;(20)制定和查看相應(yīng)的系列計劃:如產(chǎn)品開發(fā)計劃、生產(chǎn)作業(yè)排序計劃、人員計劃、產(chǎn)能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協(xié)計劃等。

  4日程安排1、日程表(訂貨生產(chǎn)型)從銷售部接到訂單,到生產(chǎn)部完成生產(chǎn)出貨,整個過程規(guī)劃一個日程,從中可以得到:

  (1)整個流程如何銜接。(2)整個流程如何簡化,怎樣做可以縮短時間,爭取訂單。(3)對流程中各階段的工作制定一個標準時間,可以作為:A、銷售部門接訂單的標準交貨前置時間。B、生產(chǎn)管理做生產(chǎn)計劃的依據(jù)。C、各班組進度控制的指針。

  訂貨生產(chǎn)型日程表通常使用反向排程法,即確定出貨日期后,對生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購計劃日程進行細致安排。

  2、人們對于交貨的快慢,往往會把焦點放在生產(chǎn)部門,事實上生產(chǎn)時間只不過是全部時間的一部分,生產(chǎn)的時間是最壓縮的,我們應(yīng)該從產(chǎn)品設(shè)計時間、采購時間、發(fā)貨時間等方面試著縮短時間,設(shè)計產(chǎn)品、采購材料、生產(chǎn)產(chǎn)品三者之間互動互補,哪些產(chǎn)品市場需求量大、生命周期較長,則可采用存貨生產(chǎn)。哪些產(chǎn)品需求量小、生命周期較短,則可采用訂貨生產(chǎn)。

  5生產(chǎn)進度管理1、生產(chǎn)進度管理內(nèi)容從日程基準流程我們可以看出,一個產(chǎn)品的產(chǎn)出需要經(jīng)歷的部門及人員很多,每一部門及人員應(yīng)有自己的進度,并加以掌握與控制,而不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進度認為是制造部門的責任,而忽略了進度管理,進度管理可以歸納為以下幾個方面內(nèi)容:

  (1)事務(wù)性的進度接到客戶訂單后到物料分析、訂購等的時間控制。(2)采購進度采購的材料及零件應(yīng)訂有標準購備時間,并加以嚴格控制。(3)檢驗進度物料進廠后完成驗收的時間應(yīng)加以控制。(4)外協(xié)進度委托外協(xié)單位加工、生產(chǎn)時程的控制。(5)生產(chǎn)進度由制造部門及生產(chǎn)管理雙重控制。

  2、進度管理方法較常用的進度管制法有:

  (1)批量管制法生產(chǎn)計劃以一定的批量加以編寫,并作為進度管理的基準,此種方法適用于存貨生產(chǎn)型的產(chǎn)品。

  (2)訂單管制法此方法適用于訂單生產(chǎn)型,每一訂單編一個號碼(有時訂單很大,又分批、分期交貨,也可將訂單拆開來開具制造單),此種做法是一般企業(yè)最常見的。

  3、生產(chǎn)進度管理基本流程(1)銷售部門結(jié)合生產(chǎn)管理人員反饋的產(chǎn)能負荷情況,簽訂銷售訂單。(2)銷售部門同生產(chǎn)管理部門協(xié)商后排定銷貨計劃(總數(shù)及細目之訂單號、產(chǎn)品、數(shù)量、交期)。(3)生產(chǎn)管理部門依工廠產(chǎn)能及銷售計劃,排定季、月、周生產(chǎn)計劃。(4)采購部門依生產(chǎn)計劃及物料庫存情況,確定采購進料計劃并及時與供應(yīng)商協(xié)商、確定進料計劃。(5)采購人員核實并跟催進料進度。(6)倉儲人員提前備好所需物料,遇到不足提前向采購人員反饋。(7)生產(chǎn)部門控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)進度實施控制,發(fā)現(xiàn)問題及時回饋生產(chǎn)管理人員并及時予以控制、調(diào)整。